公司資產從1200萬暴增到170億　晟德林榮錦為何覺得「失控了」？

 

從1998年一家破產重整的公司，晟德集團董事長林榮錦透過獨到的投資策略，在20年間讓晟德淨資產從1200萬暴增到2018年的170幾億。但林榮錦為何覺得集團膨脹得太失控？林榮錦在2022天下經濟論壇（CWEF），談疫後醫療大未來，以及晟德集團去蕪存菁新思維以及2025年目標。


圖片來源：黃明堂攝
 

二十年前我開始創業，從學名藥做到困難學名藥、新藥，也做醫療器材、細胞治療。其實一開始都是小小的投資，重要的是要找到對的人才和商業模式，商業法則千篇一律，技術相對困難，所以我尋找人才、搭舞台給他表演，讓強強結合，整個團隊才能生存。

晟德曾在1998年宣告破產，當時淨資產只有1200萬元，我進去重整。到2008年台灣水劑市場65%都是我的，但台灣市場成長有限，我又優化水劑產品組合，耕耘精神、神經科用藥。雖然得到不錯的有機成長，但台灣就這麼小，即使再鑽進產品優化，市場也不大。

我重新定位晟德應該是生技工業銀行，陸續轉投資智擎、益安、永昕、順藥、金樺、東曜及澳優，領域遍及新藥、醫材、生物藥CDMO（委託開發與製造）、細胞株開發等。

晟德集團自此開始壯大，其中有幾個關鍵。2015年晟德股本只有4億多，集團斥資58億元投資中國羊奶龍頭澳優，是最大的冒險，但澳優每年也帶來很強的現金流，幾乎是永遠不會倒。


 

手上170幾億，必須斷捨離

 

政府當時推行「台灣生技起飛鑽石行動方案」，生技產業吹起大東風，我抓住機會，讓集團旗下公司一一上市。2018年晟德手上的資產已經到170幾億，我就覺得：完了，失控了！我必須再做選擇。

審視過去的投資案，發現「生技工業銀行」的願景帶來的是太過分散的投資，各個轉投資公司之間沒有產生綜效。

2018年，我決定我不可能什麼都做，必須集中火力。如果旗下公司評估2025年市值不能到10億美元估值，必須另想出路，否則就要放棄，不要浪費生命。

晟德做了很多的清理跟重整，2021年回收了108億現金回來。我從這些資產清理的過程發現，未來晟德的投資策略必須創新且安全，並保持高流動性，否則只要有風吹草動，我就沒辦法氣定神閒走向未來。

去年，我訂出了2025年的目標，晟德投控的資本額理想上要達到80億元，手上有1000億可流動的股票 。未來晟德的理想藍圖是：既有穩定現金流如澳優，又有10億美元估值的創新事業，並且投資高門檻的新興技術。

 

在次領域做到最強，否則消失

 

以晟德旗下CDMO廠永昕為例。我們從國際藥廠併購的趨勢，就知道細胞療法以及基因治療是未來CDMO成長最快的領域。但永昕已經慢了大公司15年，只能在次領域中，找到自己的優勢。

CDMO的特性是每一種生物藥製程都不一樣，門檻差異很大，一旦選定生產公司，就很難換到別的公司，放量生產方法也非常複雜。用次單位蛋白開發新冠疫苗的諾瓦瓦克斯（Novavax）藥廠到現在都無法大量生產就是這樣，這一行學習曲線長、資本障礙高，但突破經濟規模後，效益非常強。

如果不能進入世界最大，也要在細分領域做到最強，否則會消失。我們訂下目標，永昕必須進入異體幹細胞細分領域的世界前三強。2019年，我們讓永昕併購細胞廠金樺，並一口氣蓋三座新廠，從DNA到GMP一次補足永昕的戰力。

我告訴永昕，設廠要一次設下去，未來5到10年沒有賺錢沒關係，我不在意EPS，但要有正現金流。預計2023年，設廠的效益會逐步顯現。

另一家小分子新藥公司順藥，有一支針對急性缺血性中風的新藥已經做到臨床2a期試驗，一旦成功，這是全球第一個對這種重症有絕對訂價權的產品。

但我認為一個藥廠要成功，必須有兩、三個劃時代的產品，因此順藥跟晟德共同成立天使投資基金，任何案子只要研發費用在2億內，都由我來負責。等到這些有潛力的案子發展4、5年，就可以併進順藥，有機會讓順藥繼中風藥物後再下一城，若連續兩個新藥成功，我就會躋身世界第50大藥廠。

回顧這二、三十年，我一路捨命狂奔，也可以氣定神閒。因為企業經營的關鍵，是第一天要清楚你要把公司帶到什麼地方去、需要什麼樣的人、成敗關鍵是什麼？記得問自己：你要的是什麼？永遠要徐圖進取、莫忘初衷。

(文章來源：2022 天下經濟論壇（CWEF）冬季場 演講精華)